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如何才能真正做好核心人才的選用工作?
2016-01-22 來源:

“先人后事”是吉姆·柯林斯歷時5年,對1435家企業進行了問卷調查,收集了28家公司過去50年的資料,進行了大范圍的定性和定量分析,得出了如何使公司從優秀到卓越的重要成功因素。

然并卵的事情是:今日中國的企業主、高級經理人幾乎都熱衷于將主要精力放在先制定方向、愿景和戰略,再據此去找到合適的人。

舉例:2012年下半年,浙江某千億集團企業在經過周密、詳細、以及長時間的戰略研討后,決定投資百億進入農業食品行業,但因為沒有解決核心人才的選用問題,導致其業務戰略先后從有機農業食品、調整生態健康食品,目前仍在猶豫是否需要從“全產業鏈重資產”模式往“關鍵價值鏈”輕資產模式的轉型。

2014年,受該客戶委托幫其重新物色農業板塊的總裁,在鎖定國內農業行業少有的優秀職業經理人后,但卻因為經理人對其制定的“全產業鏈重資產”模式有不同見地,三次會晤均不能達成合作而失敗。

由此可見,在核心人才和業務戰略的優先順序抉擇方面,國內企業的資方仍然偏重于戰略,而忽視人才真正的智慧與價值;互聯網時代直接引發用戶需求的個性化與多樣化,企業面臨前所未有的商業不確定性的挑戰。

先人后事的真正好處在于:如果董事會真的看不清楚應將企業這輛車開向何處。那么就讓合適的人在車上,并各就各位,同時將不合適的人請下車,然后也可以決定如何將企業這輛車開向某個卓越之地。

擁有“先人后事”的用人理念是做好核心人才選用的前提,但如何操作缺鮮有論述,以下內容也只是筆者在長達十多年的人才聘用實踐中的膚淺思考與總結,有興趣的不妨讀完并深入思考。

核心人才的選拔首先需要擁有高質量、大范圍的目標人才庫。

矮子里面拔將軍是我們常干的事情,那么為什么不從內外部多找些高中等個人的優秀人才進入到這個選拔范圍呢?

很多企業首先打不開人才庫的渠道來源。一提渠道就是獵頭、網站。對人才渠道如何進行深耕細作的建設沒有概念。

人才渠道的建設,就是嫁接組織與行業內所有優秀人才的管道。劃出公司業務所屬的產業地圖,從產品品類的細分開始,從每類產品價值鏈上游原材料到下游的渠道商、營銷環節甚至售后。

當然不必每個環節都分的很細,判斷的依據是該環節與公司業務發展是否關聯。

下圖就是筆者所做的一個簡單線纜行業產業地圖:

 

有了這個產業地圖后,就可以來對標產業鏈上每一個環節的標桿企業,繼而引發對標企業數據庫的建設,數據庫欄目一般包含:企業名稱、組織架構簡介、主要產品、國內主要客戶、國外主要客戶、營業收入、外銷收入、營業凈利潤、毛利率、核心競爭力、業務戰略、內部人脈、外部人脈、核心人才名單等。

這里面內部人脈是指公司從外部引進的人才有哪些人員是在該目標企業服務過,外部人脈是外部線人(這個是需要長期培養與維護的,但不要過火),當然如果產品過于復雜,您還可以設置產品銷售收入結構來與自己的企業對標。

接下來,就是對目標人才進行拜訪接觸,建立長期溝通,一旦企業需要選拔一些核心崗位上的人才,就有足夠的人才庫來支撐了。

 當前,很多大一點的中國企業都會設立戰略部來關注外部友商競爭,但還是停留在事的層面,視線沒有從業務轉到核心人才上來,這個以后可以做一些改變,把行業研究與競爭分析、核心人才關注連在一起做。

最近幾年,人力資源部門還興起了組織發展部,可惜走偏了,重心發在人才的培訓,沒有放在基于核心人才選用的內外部目標人才盤點與數據庫的建設上來。

小一點的企業,可以多花錢請一些行業內資深的獵頭顧問來合作,評估獵頭顧問的商業價值就是看他有沒有行業內的目標人才庫,千萬不要根據什么獵頭傭金費率來算,要知道給您找到一個優秀的人才,其價值沒辦法用幾萬塊、幾十萬的獵頭費來估算的。

 

核心人才的選拔其次,需要一個有效的面試評估體系來保障。

面試是一門科學,涉及到組織行為學、管理心理學、溝通技巧,涉及到業務分析、組織建設、崗位工作分析、以及崗位勝任力標準建設、以及面試評價工具的設計與應用。

里面學問很多,但問題是國人都熱“察人之術”,并且,“士無眾寡,皆自以為知人”。

要解決這個問題需要做好兩項工作:

第一個,將企業的用人需求轉化為崗位勝任力標準,也就是將用人需求轉化為人才評估標準。

互聯網的產品經理有一項重要的職責就是將用戶需求轉化為產品需求,聽用戶的但不要照著做。

因為用人需求的提出者不一定能夠站在公司整體業務、現有團隊的搭配、以及未來人才儲備角度來綜合考量。

更何況,人崗匹配是一個技術活。用人需求要轉化為評估標準的核心理論是麥克利蘭先生的冰山素質模型,顯性的知識、技能可以通過人選工作經歷、關鍵職責與業績、以及專業的測試來評估;但冰山以下決定一個人固有的思維模式、人際交往模式、做事的內驅力模式,卻是需要專業的心理與組織行為學來評估的。

要想預測一個人在新的崗位能不能表現出組織期望的行為,其決定因素不是崗位的知識、技能,而是冰山以下的隱形的特質。

所以,專業知識、技能再強的人,如果他的行為模式特質與崗位、團隊、企業不符合的話,那么請慎重考慮,再多評估幾個目標人選。

關于冰山以下的特質如何評估,需要專業的組織行為與心理知識的技能的積累,在閱人無數后,才能結合崗位定義出有效、客觀的能力指標與評估方式。因為,人性很復雜。

當然,筆者也很有意愿在后續分享這一塊的內容——崗位勝任力快速建模、以及相應的評估方法與工具。

第二個就是精心的面試準備與實施。

相比于崗位勝任力建模與人才評估,精心面試準備與實施更加容易實施。但遺憾的是,今天國內的企業在這一塊工作做的糟糕透頂。

如面試前連人選的簡歷都沒有認真研讀,比如去看面試人選目前企業的網站。

更別說針對人選關鍵的工作經歷,結合自己的招聘需求有針對性的設置一份面談提綱。

要知道,面談不光光可以評估人才與崗位的適配度,還可以搜集競爭對手情報、建立與優秀人才的關系、傳播雇主品牌與企業文化。

面談實施時,也缺乏角色分工,很多企業都只安排用人部門主管單獨聊,這樣的面試結果導致很多信息溝通不暢,比如人力資源部不知道用人部門主管到底在面試時關注哪些問題,候選人在面試過程中的真實表現等等。

與優秀的高級人才面試一般需要設置三種角色:

n  主持人:負責面談暖場、面試提問與傾聽、以及過程中的“star”式追問。

n  觀察者:負責觀察與評估雙方面談,傾聽與觀察候選人的言行、根據主持人提問的邏輯和內容做關鍵補充和重點深入。

n  記錄者:負責候選人的接待、關系維護、候選人周邊人脈資源的搜羅和整合利用,面談過程關鍵信息的摘錄與整理。

 當然,核心人才的選用是一個大工程,里面隨便哪個維度拎出來看,都可以寫成一本書,或者是研究幾個月。本文也只是拋磚引玉,希望有志于這個領域的同行一起來探討、交流,真正實現以人才驅動組織發展的目標。

 
 
 

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